شاید شما در سازمان خود این امکان را نداشته باشید که به طور مرتب، پروژه خود را با دیگر مسئولین سازمان مرور کنید. شاید به این دلیل که تعداد پروژه های جاری سازمان شما زیاد باشد و اگر قرار باشد که هر مدیر پروژه ای بخواهد برای پروژه خودش جلسه ای دو ساعت با افراد موثر سازمان برگزار کند از نظر مسئولین که باید در جلسات شرکت کنند قابل قبول نباشد. مخصوصا در زمانی که در ساختار سازمانی شما اختیارات مدیر پروژه محدود باشد!
راهکار ساده و بسیار موثر این است که در کنار جلسات مرتب تیم اجرایی پروژه، جلساتی را به صورت هفتگی با نام “بررسی وضعیت پروژهها” داشته باشید. در این جلسه دو تا سه ساعته با حضور افراد مسئول در سازمان خود به بررسی وضعیت چند پروژه منتخب بپردازید.
بر اساس یک نظام ساده که مشخص میکنید مدیران پروژه درخواست بررسی وضعیت پروژه خود را در طول هفته به دبیر جلسه ارائه میکنند. در این درخواست باید هم دلیل درخواست و هم افرادی که نیاز به حضورشان میباشد مشخص گردد. دستور جلسه برای حاضرین مورد نظر ارسال می شود و جلسه به صورت منظم برگزار گردد.
در ابتدای جلسه مصوبات جلسات قبل مرور و وضعیت انجام مصوبات به حاضرین اعلام می گردد. اگر مشکلی در جهت اجرای مصوبات بوده بررسی و تصمیمات لازم گرفته می شود. سپس نوبت به پروژه ها می رسد. به ترتیب مدیران پروژه مشکلات پروژه و انتظارات خود را از سازمان بیان می کند. در صورتی که شما هم وضعیت پیشرفت پروژه ها را به صورت مستمر داشته باشید می توانید اطلاعات پروژه را مستند و با اعداد و آمار ارائه دهید. روی مشکلات تبادل نظر نموده و در نهایت تصمیمات لازم در جهت رفع یا کم اثر نمودن مشکلات اخذ کنید. تمام تصمیمات باید توسط دبیر جلسه ثبت و حدهاکثر روز بعد از جلسه برای تمام حاضرین ارسال گردد. جلسه باید به طور موثر مدیریت شود تا زمان به تمام پروژهها برسد. می بایست نظر تمام افراد مرتبط با هر پروژه اخذ شود و در نهایت تصمیمات اخذ گردد.
به همین روش ساده علاوه بر انتشار اطلاعات که بسیار مهم است، مشکلات مطرح شده و از افراد مرتبط در جهت رفع آنها استفاده می شود. دیگر کمتر لازم است که برای این منظور به دنبال افراد بدوید. مخصوصا زمانی که برای تصمیم گیری در مورد موضوعی به بیش از یک نفر نیاز دارید.
در توییتر و فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
شاید برای شما هم پیش آمده باشد که مدیران ارشد سازمان از شما به عنوان مدیر پروژه درخواست کنند که گزارشی از وضعیت پروژه خود تهیه و ارائه کنید. شاید هم مجبور باشید به صورت دوره ای این گزارش را تهیه کنید. من در مورد گزارشی که قرار است به کارفرما ارائه شود، صحبت نمی کنم. تمرکز این مطلب روی گزارشی است که باید در داخل شرکت یا سازمان شما بررسی گردد و بر اساس آن به پروژه کمک شود. خوب! گزارش شما چگونه است؟ چه ویژگی دارد؟ شامل چه اطلاعاتی است؟ در این مطلب من چند ویژگی پایه که باید یک گزارش وضعیت پروژه داشته باشد را بیان می کنم. بسته به شرایط و نوع پروژه این گزارش می تواند تکمیل تر باشد!
نمودار S: من عاشق این نمودار هستم! این نمودار روند پیشرفت برنامه ریزی شده پروژه را به همراه روند پیشرفت واقعی پروژه نمایش می دهد. با مقایسه این دو روند وضعیت پروژه در یک نگاه قابل فهم خواهد بود. سرعت پیشرفت پروژه و اینکه با حفظ شرایط موجود عقب افتادگی پروژه قابل جبران است یا اوضاع بدتر خواهد شد، نیز از اطلاعاتی است که به راحتی می توان از این نمودار متوجه شد.
خب به نظر شما این نمودار چه چیزی را نشان می ده؟! اگر افقط این برداشت را داشتید که تا تاریخ هشتم شما بیش از ۲۳ درصد از برنامه عقب افتاده اید، سخت در اشتباه می باشید. زیرا میزان عقب افتادگی شما ۳۶٫۵ درصد است! به نظر شما این ۳۶٫۵ از کجا آمده است؟ اما خبرهای خوب هم در این نمودار است! از تاریخ ششم پیشرفت پروژه سرعت قابل توجهی پیدا کرده است! لابد مدیر پروژه برنامه ای برای جبران عقب افتادگی اجرا کرده است! اگر این روند ادامه پیدا کند احتمالا در بین تاریخ ۱۲ تا ۱۳ به برنامه خواهیم رسید. پس اوضاع رو به بهبود است!
وضعیت فازهای اصلی: نمودار S وضعیت کلی پروژه را بیان می کند، اما در مورد فازها به طور مجزا اطلاعاتی نمی دهد! دست کم گزارش شما باید دارای جدولی باشد که این جدول شامل نام هر فاز، میزان پیشرفت واقعی و پیشرفت برنامه ای هر فاز تا تاریخ گزارش، در آن مشخص باشد. علاوه بر این باید تاریخ شروع و پایان واقعی و تاریخ شروع و پایان برنامه ای هر فاز در آن درج شده باشد.
اگر دقت کنید متوجه خواهید شد با اینکه در کل پروژه به میزان برنامه ریزی شده پیشرفت داشته است اما با بررسی هر فاز به طور جداگانه متوجه می شوید که مشکلی در برنامه هر فاز بوده است. خب به نظر شما مدیر پروژه در این شرایط باید چه کار کند؟
دلیل اختلاف: خب حالا که متوجه شدید که در وضعیت بعضی از فازها با پیش بینی برنامه ای شما مغایرت دارد باید دلیل اختلاف مربوط به هر فاز کشف و در گزارش درج شود. دقت داشتید که نگفتم دلایل عقب افتادگی، عرض کردم دلایل اختلاف. منظورم این است که اگر در قسمتی از برنامه، از روند برنامه ریزی شده پیشی گرفتید، باید دلایلش ذکر شود. به چندین دلیل که من دو دلیل را خواهم گفت! ابتدا اینکه این پیشی گرفتن از برنامه باعث می شود احتمال و ریسک عدم یا کمبود کیفیت در پروژه پر رنگ شود. پس باید توجیه مناسب برای رفع ریسک وجود داشته باشد. دو اینکه اگر برنامه را خیلی باز دیده ایم آن را دست کم برای پروژه های دیگر تصحیح کنیم. از نظر شما چه دلیل دیگری برای ذکر علت پیشی گرفتن از برنامه وجود دارد؟
ریسک ها و مشکلات: گمان نمی کنم این مورد نیاز به توضیح داشته باشد.
راه حل: حالا مشکلات و ریسکها را می دانیم، دلایل اختلاف، مخصوصا عقب افتادگی را همچنین می دانیم. آیا به عنوان یک مدیر پروژه کار شما در تهیه گزارش تمام شده است؟ نه دوست عزیز! شما باید برای جبران عقب افتادگی ها راه حل داشته باشید. برای ریسکها استراتژی پیشگیری و طرح درمان. برای مشکلات پیش آمده هم راه حل داشته باشید. اگر این را هم داشتید گزارش شما می شود یک گزارش قابل ارائه!
باز هم تاکید می کنم این شرایط دست کمی یک گزارش وضعیت پروژه است. شما چه موارد دیگر را در یک گزارش توصیه می کنید!
در توییتر و فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
شاید شما هم تجربه هایی در ایجاد تغییر در سازمان خود را داشته باشید، مشکلات متفاوتی در مسیر ایجاد هر نوع تغییر در هر نوع سازمان وجود دارد که بسته به ساختار، فرهنگ و دانش سازمان و نوع تغییر مشکلات از پیچیدگی های متنوعی برخوردار می باشند. در این مطلب می خواهم در مورد دلایل مشکلی صحبت کنم که در زمان آغاز پروژه های تغییر کمتر به آن توجه می شود! منظورم کندی ایجاد تغییر می باشد. چرا تاکید دارم که در ابتدای پروژه های تغییر به آن فکر نمی شود؟ به دلیل اینکه ابتدای پروژه همه با اراده ای راسخ در مورد ایجاد تغییرات صحبت می کنند. همه هم قسم می شوند که زمان و انرژی کافی برای ایجاد تغییر اختصاص دهند. همه اظهار می کنند که بیش از هر کسی به این تغییرات نیاز دارند و … . اما زمانی که پروژه ایجاد تغییر آغاز می شود، شما متوجه کندی پیشرفت می شوید. جلسات مربوط به این پروژه به طور مستمر لغو می شوند. درخواستهایی از افراد دیگر در سازمان دارید با تاخیر فراوان پاسخ داده می شود و گاهی هم پاسخ داده نمی شود. در زمانهایی فعالیت اجرایی خاصی صورت نگرفته و تنها در مورد پروژه صحبت می شود و… . اگر مشکلات در همین حد باشد می توانید خوشحال باشید که به دلیل اینکه تغییرات در فرایندهای جاری خلل ایجاد کرده و یا شما در کار دیگران مداخله می کنید، باز خواست نشده اید. اصولا حکایت، حکایت چوب دو سر طلا نشده است!
حال چند دلیلی که برای این کندی ایجاد تغییر در سازمانها به نظر من می رسد ذکر می کنم. به طور حتم این همه دلایل نیست. دلایلی که شما تجربه کرده اید چه بوده است؟
عدم تعریف مناسب از پروژه تغییر: معمولا وقتی که مشکلاتی در سازمان مشهود می شود، مدیران سازمان در اقدامی هیجانی طی جلساتی به این نتیجه می رسند که تغییراتی مورد نیاز است و می خواهند از همین فردا کار شروع شود. اما اگر فردا به سراغ آنها بروید و از ایشان در مورد دلایل، محدوده و محتوا، محدودیت ها و اهداف پروژه سئوال کنید، با پاسخهای متفاوت و شاید متناقض مواجه شوید. زمانی که شما پروژه را اجرا می کنید به طور طبیعی جهت حرکت شما یکسری از اهداف را پشتیبانی نکرده و افرادی که می بینند اهداف آنها در پروژه مورد توجه قرار نگرفته جدیت خود را از دست می دهند. گاهی هم در حین اجرا پروژه مشکلاتی پیش می آید که چون در ابتدا در مورد وقوع این مشکلات توجیه نشدند، نسبت به کار دلسرد شده و گمان می کنند که مشکلی بر مشکلات جاری افزوده شده است. راه حل، تعریف مناسبی از پروژه، مشکلات، محدودیتها، نیازها و … می باشد. این تعاریف در مستندی به نام منشور پروژه درج و به اطلاع همه ذینفعان پروژه می رسد و همه باید روی این تعاریف توافق داشته باشند.
در نظر دارم در مورد تعریف مناسب پروژه در آینده ای نزدیک مطلبی بنویسم.
اولویت پایین تغییرات: همه در جلسات اول بر لزوم ایجاد تغییر تاکید داشته و گمان می برند که این تغییرات بیش از هر کس نیاز آنها را برآورده می کند. اما باید بگویم بیشتر این جملات ناشی از احساسات و هیجانات آنی می باشد و پس چند روز ممکن است فراموش شود و حتی این دوستان حرفی از تغییرات نزنند. زیرا همیشه کارهای جاری برای گروه بزرگی از مدیران اولویت بالاتری دارد. بعضی زمانها هم که پروژه آغاز می شود، مدیران پس از مدتی دست و پنجه نرم کردن با تغییرات و مشاهده سختی های کار، ترجیح می دهند امور جاری خود را مدیریت نمایند تا اینکه انرژی خود را جای دیگر صرف کنند.
تصور هلو بیا تو گلو: گروهی در سازمان بر این تصورند که همیشه تغییرات را گروه دیگری ایجاد کرده و به راحتی شرایط را برای استفاده ایشان مهیا می کنند. این دوستان نمی دانند که هر گونه تغییر در سازمان مستلزم همکاری بخشهای مختلف بوده و واحدهایی مانند بهبود فرایندها و تحقیق و توسعه در نقش هدایت کننده و مشاور ظاهر می شوند. زمانی که افراد در سازمان متوجه می شوند که این هلو، هسته محکمی دارد ترجیح می دهند از خیر هلو گذشته و خود را با همان خرمالوی نارس سیر کنند.
کارشکنی مدیران اجرایی و کارشناسان: بازوهای اجرایی ایجاد و نهادینه شدن تغییرات در سازمانها مدیران اجرایی و کارشناسان سازمان می باشند. امان از آن روزی که منافع این عزیزان به خطر افتاده یا به هر دلیلی اعم از منطقی یا غیر منطقی با این تغییرات مخالف باشند. آنها به راحتی می توانند با کارشکنی در کارها و شکستن کاسه و کوزه ها بر سر پروژه تغییر، باعث کندی پروژه شوند. به تجربه به من ثابت شده که در این زمینه این گروه از مدیران ارشد سازمان موثر تر هستند. بهتر است قبل از شروع هر اقدامی ایشان را توجیه کنید. به روش منطقی با غیر منطقی.
دلایل دیگر…
در
توییتر و
فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
