یکی از مشکلات در کار تیمی، حالا هر تیمی با هر سایزی، عدم تمایل افراد به پاسخگویی به دیگر اعضا میباشد. مهم نیست که ما چقدر به کار یا سازمانمون علاقه داریم یا چه جایگاهی در تیمهای سازمانی داریم، اگر بخواهیم در تیمهای سازمانی موثر باشیم باید ویژگی پاسخگویی را در خود پرورش دهیم. اینکه دیگران، نه فقط مافوقهای ما، از ما در مورد مسئولیتهای سازمانی سئوال کنند، از روند کارهایی که در دست ما میباشد پیگیری میکنند، گناهی مرتکب نشدندهاند بلکه کار درستی میکنند. حتی به ما احترام میگذارند چون ما را در جایگاهی میبینند که توانایی پاسخگویی داریم. اگر فعالیتهای دیگران به کار ما در سازمان مرتبط است و نتیجه کار ایشان از هر نظر،از نظر زمان، کیفیت و …، تحت تاثیر کار ما میباشند این حق را دارند که از ما پیگیری کنند و این وظیفهی ما است که به آنها پاسخگو باشیم. حتی فراتر از این برویم. اگر دیگران(حتی اگر مافوق ما نیستند) برای مطلع شدن از وضعیت کارهای در دست ما، از ما پیگیری میکنند یک جای کار ما مشکل دارد! به عنوان یک عضو تیم باید شرایطی را فراهم آوریم که تمام افراد مرتبط در کمترین زمان و با کمترین زحمت و بدون نیاز به پیگیری مستقیم به وضعیت کارهای در دست ما پی ببرند. گزارشهای روزانه، ارسال ایمیل، استفاده از شبکههای اجتماعی در سازمان و … میتواند ما را در این امر کمک کند. به هر حال این وظیفهی ما است که به دیگران پاسخگو باشیم.
و اما مدیران، یکی از تفکرات اشتباه و رایج در بین مدیران که باعث آسیب به کار تیمیمیشود این است که:
- اگر فردی از تیم ما انتظار پاسخگویی داشته باشد و کارهای سازمان را پیگیری کند، به حریم مدیریتی ما تجاوز کرده است.
- اگر مانع ارتباطات تیم خود با دیگر افراد در سازمان شویم به تیم خود لطف کردم و به عنوان یک سد بین آنها و مشکلات سازمان عمل میکنیم.
با این دو تفکر ما هم باعث میشویم که تیم ما خود را از دیگر افراد سازمان را جدا بدانند و هم احساس شراکت در مشکلات سازمان را از آنها دریغ میکنیم. این باعث میشود که نوعی جناح بندی در سازمانها شکل بگیرد و این تفکر را در افراد سازمان بوجود میآورد که “چرا ما دل بسوزانیم وقتی که فلان گروه بیتفاوتند و …”.
بنابراین در مقابل افرادی که از تیم ما پیگری میکنند جبهه نگیریم. نه تنها به تیم خود نگوییم که به دیگران پاسخگو نباشند، بلکه از آنها بخواهیم که در مقابل هر فردی در سازمان با هر سمتی که با ایشان در کار سازمانی مرتبط میباشد، پاسخگو باشند.
خلاصه اینکه اگر برای سازمان و تیم خود ارزش قائل هستیم باید پاسخگو باشیم و پاسخگو تربیت کنیم .
این مطلب در وبلاگ PMPlus.ir منتشر شده است. شما می توانید مشترک خورا ک این بلاگ شوید.
در توییتر و فیس بوک من را دنبال کنید.
برای اطلاع از خدمات آموزشی به صفحه دورههای آموزشی مراجعه فرمایید.
برای دریافت مستندات مدیریت پروژه میتوانید به صفحه محصولات مدیریت پروژه مراجعه فرمایید.
یکی از بزرگترین مشکلات مدیران پروژه جوان تخمین زمان و هزینه فعالیتهای پروژه میباشد. البته این مشکل مدیر پروژههای با تجربه هم هست 
. فرض کنید به شما بگویند که شما مدیر پروژهای هستید که تا کنون تجربه مشابه آن را ندارید و باید برآورد زمان و هزینه پروژه اعلام کنید. یا فرض کنید که سازمان شما قصد دارد از امروز برای پروژههای خود تخمین زمان و هزینه داشته باشدف کاری که تا کنون از آن غافل بوده است. فکر میکنید در این دو سناریو قادر به تخمین دقیق هستید؟ برای تخمین زمان و هزینه باید چه چیزی داشت که در دو سناریوی قبلی وجود ندارد؟ پاسخ و چاره این مسئله تجربه می باشد. اگر شما اطلاعات زمانی و هزینهای چند پروژه را داشته باشید با بررسی آنها میتوانید برای پروژههای جدید تخمین ارائه کنید. هر چه اطلاعات تاریخی پروژههای سازمان دقیقتر باشد طبیعتا تخمینهایی که برای پروژههای جدید ارائه مینماید هم دقیقتر است.
باید پذیرفت که برای پروژهای جدید و تازه، در صورت نبود اطلاعات تاریخی از پروژههای گذشته سازمان، کار تخمین زمان و هزینه بسیار مشکل است و شرایط خاص خود را دارد. در این مورد در پست دیگری صحبت میکنیم اما اگر اطلاعات تاریخی پروژهها را داشتیم چگونه میتوان زمان و هزینه را برآورد کرد. در ذیل سه روش معمول را مرور میکینم.
برآوردهای پارامتریک: برای شرایطی که فعالیتهای پروژههای جدید شباهت قابل توجهی با فعالیتهای پروژههای گذشته داشته باشند میتوان از این روش استفاده نمود. به عنوان مثال زمانی که قصد تخمین زمان و هزینه سنگفرش نمودن یک محوطه ۱۰۰۰ متر مربعی را دارید، اگر همین فعالیت در پروژه گذشته در ۵ روز با هزینه ۱۰۰۰۰۰۰ تومان انجام شده باشد، شما میتوانید با کمی اغماض در مورد تورم، همین میزان هزینه و زمان را برای فعالیت پروژه جدید برآورد نمود.
برآوردهای قیاسی: در شرایطی که فعالیت پروژهها کاملا مشابه نیستند، بلکه تنها از نظر ماهیت یکسان بوده و از نظر ابعاد متفاوت هستند میتوان از این روش استفاده نمود. به عنوان مثال تجربه شما سنگفرش نمودن یک محوطه ۵۰۰ مترمربع در ۲٫۵ روز با ۵۰۰۰۰۰ تومان دارید. خوب با یک قیاس و تناسب ساده می توان برآورد کرد که زمان و هزینه سنگفرش نمودن ۱۰۰۰ مترمربع ۵ روز کار و ۱۰۰۰۰۰۰ تومان میباشد.
برآورد سه نقطهای: در شرایطی که تجارب اجرای فعالیتهای مشابه در سازمان شما بسیار باشد و اطلاعات ثبت شده پروژههای شما کامل باشد، این روش مناسب خواهد بود. در این شرایط شما باید یک برآورد در شرایط خوشبینانه، یک برآورد در شرایط بدبینانه و یک برآورد در شرایط عادی داشته باشید. در این حالت با یک فرمولی که شامل وزندهی به این شرایط میباشد، میتوان زمان و هزینه فعالیتهای پروژه را تخمین زد. این فرمول معمولا به این صورت است که برآود فعالیت برابر است با مجموع برآوردهای خوشبینانه و بدبینانه به علاوه چهار برابر برآورد در شرایط نرمال تقسیم بر ۶
برآورد=۶/(برآورد خوشبینانه+(۴*برآورد محتمل)+برآورد بدبینانه)
برای استفاده بهتر از این روشها درشما میتوانید الگوی مستند کاربرگ تخمین زمان و هزینه با این سه روش را از صفحه محصولات مدیریت پروژه دانلود نمایید. امیدوارم مفید باشد 
این مطلب در وبلاگ PMPlus.ir منتشر شده است. شما می توانید مشترک خورا ک این بلاگ شوید.
در توییتر و فیس بوک من را دنبال کنید.
برای اطلاع از خدمات آموزشی به صفحه دورههای آموزشی مراجعه فرمایید.
برای دریافت مستندات مدیریت پروژه میتوانید به صفحه محصولات مدیریت پروژه مراجعه فرمایید.
مطابق معمول لحظاتی مهماندارهای هواپیما در موقعیت آموزش نحوه استفاده از ماسکها اکسیژون و درهای اضطراری قرار گرفتند و شروع کردند به آموزش. در زاویه دید من دو تا مهماندار قرار داشتند. مهماندار سمت راست که خیلی جدی مشغول اجرای کارش بود. سعی میکرد که با نگاهش با مسافران ارتباط برقرار کند. حرکات رو کامل انجام میداد. بدنش رو طوری حرکت میداد که همه مسافرینی که مسئول آموزش آنها بود او و حرکت او را کامل ببنید. جدیت در کار کاملا در صورت و حرکات این مهماندار موج میزد. طوری که آدم فکر میکرد که اگر تو کارش کوتاهی کند، همه مسافران حتما جونشون به خطر میافتد.
به مهماندار سمت چپ نگاه کردم که ببینم ایشان هم در همین شرایط هستند. با شرایطی کاملا برعکس مواجه شدم. نه خبری از ارتباطات چشمی با مسافران بود، نه توجه به کامل بودن حرکات و خلاصه فاجعهای بود .
بعد از این ماجرا به این فکر کردم که حکایت ما در سازمانها مانند حکایت این دو مهماندار در هواپیماست. خیلی از ما به بهانه اینکه کارمون تکراری، دوست نداریم، هیجان ندارد، مشکلات خانوادگی و هزاران بهانه دیگر رفتاری مانند مهماندار سمت چپ از خود نشان میدهیم. از کیفیت و کمیت کار میزنیم، تعهدات شخصی خود را به تعهدات سازمانی ترجیح میدهیم، مسئولیت پذیر نیستیم و …
این مورد هم در سطح کارشناسی و هم در سطح مدیریتی مطرح است اما من الان روی صحبتم بیشتر با سطوح کارشناسی هست. حتی اگر واقعا کار خودمان رو دوست نداریم و یا شرایط کاری مناسب نیست، باز هم این دلیل نمیشود که مهماندار سمت راست نباشیم. همیشه به این فکر کنیم که کیفیت مناسب کار ما ممکن است جان عدهای را نجات دهد. به این فکر کنیم که اگر کار ما بدرستی انجام نشود، تمام سعی و تلاش همتیمیهای خود را ضایع میکنیم. به این فکر کنیم که اگر کار ما تکراریاست، ارباب روجوع ما گناهی نکرده است که باید مجازات شود. حتی اگر نمیخواهیم به این دلایل و دهها دلایل دیگر توجیه شویم که مهماندار سمت راست باشیم، به این فکر کنیم که مجبوریم ساعتی را برای انجام کارهای خود هدر دهیم، دست کم مهماندار سمت راستی باشیم که ملت ما را دعا کنند و نه مهماندار سمت چپ که لیچار بارمان کنند!
این مطلب در وبلاگ PMPlus.ir منتشر شده است. شما می توانید مشترک خورا ک این بلاگ شوید.
در توییتر و فیس بوک من را دنبال کنید.
برای اطلاع از خدمات آموزشی به صفحه دورههای آموزشی مراجعه فرمایید.
برای دریافت مستندات مدیریت پروژه میتوانید به صفحه محصولات مدیریت پروژه مراجعه فرمایید.
مطلب پیشین
نمودار شبکه – قسمت اول
علاوه بر مطالبی که در قسمت اول این پست ذکر شد، یک نمودار شبکه میتواند اطلاعات بیشتری نیز به شما بدهد. برای دستیابی به این اطلاعات در ابتدا باید نماد فعالیت را کمی تغییر داد و مطابق تصویر شماره درآورد.
- تصویر شماره ۱-نماد فعالیت
نام فعالیت را مطابق قبل در وسط نماد مینویسد و قسمتهای دیگر را به این صورت تکمیل مینمایید:
DU: مدت زمان اجرای فعالیت
ES: زودترین تاریخی که میتوان فعالیت را شروع نمود.
EF: زودترین تاریخی که میتوان فعالیت را خاتمه داد.
LS: دیرترین تاریخی که شروع فعالیت را میتوان تا آن زمان به تاخیر انداخت.
LF: دیرترین تاریخی که پایان فعالیت را میتوان تا آن زمان به تاخیر انداخت.
با ورود این اطلاعات و با درج رابطه بین فعالیتها مطابق مطلب قسمت یک میتوان مدت زمان پروژه و مسیر بحرانی یک پروژه را مشخص نمود.
- تصویر شماره ۲ – نمودار شبکه
در توییتر و فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
برای اطلاع از خدمات آموزشی به صفحه دورههای آموزشی مراجعه فرمایید.
برای دریافت مستندات مدیریت پروژه میتوانید به صفحه محصولات مدیریت پروژه مراجعه فرمایید.
در حال توضیح مفاهیم و اهمیت فرآیند مدیریت تغییرات پروژه بودم و سعی میکردم نکاتی که باید در زمان پیاده سازی این فرآیند در سازمان بهش توجه بشود را شرح دهم که یکی از حاضرین پرسید آیا استاندارد یا کتابی در مورد راه انداری فرآیند مدیریت تغییرات وجود دارد؟ گفتم استاندارد یا کتاب به چه کاری میآید؟ کمی خودکارش را جابجا کرد و گفت برای اینکه در استقرار این فرآیند ازش استفاده کنیم و مطابق استاندارد این فرآیند را در سازمان پیاده کنیم.
یادم آمد که چند وقت پیشتر هم شخصی برای استقرار فرآیند مدریت ریسک از من درباره وجود استاندارد و کتاب در همین موضوع پرسید. منظورش استاندار مدیریت ریسک نبود، بلکه استانداردی در مورد استقرار فرآیند مدیریت ریسک در سازمان بود.
متاسفانه یا خوشبختانه، برای استقرار فرآیندهای مدیریت پروژه یا حتی فراتر از آن برای راهاندازی فرآیندهای سازمانی استانداردی وجود ندارد. یعنی منطقی نیست که وجود داشته باشد. هر سازمان با سازمان دیگر از لحاظ خیلی عوامل با هم تفاوت دارند. مهمترین عامل تفاوت سازمانها، افراد شاغل در سازمان و فرهنگ سازمان میباشد.
در بهترین حالت برای استقرار فرآیندهای مدیریت پروژه در سازمان میتوان تجربیات موفق و ناموفقی را که مستند شده است مطالعه کرد. با این حل نمیتوان تضمین داد که تجربهای که در یک سازمان موفق بوده است در سازمان دیگر هم موفق باشد و همینطور در مورد تجربیات ناموفق نمیتوان با قدرت گفت که این تجربه در هیچ سازمان دیگری موفق نخواهد شد.
زمانی که قصد استقرار فرآیندی، مخصوصا فرآیندهای مدیریت پروژه را دارید باید به دنبال نسخه سازمان خود بگردید، اطمینان داشته باشید که نسخه سازمان شما در هیچ کتاب و سایت و بلاگی یافت نخواهد شد، چون هیچ سازمانی به طور کامل شبیه سازمان شما نیست. به جای اینکه در کتابها به دنبال نسخهای حاضر و آماده باشید باید به نسخه مناسب خود فکر کنید. به تجربه سازمان و کارکنانش، به سن و فرهنگ کارکنان، به وضعیت موجود، به مشکلات موجود، به اهداف تغییر، به سیستمهای فعلی، به زمان مورد نظر برای تغییر و … دهها نکته دیگر فکر کنید و با توجه به آنها نسخه سازمان خود را بپیچید.
در
توییتر و
فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
برای اطلاع از خدمات آموزشی به صفحه دورههای آموزشی مراجعه فرمایید.
برای دریافت مستندات مدیریت پروژه میتوانید به صفحه محصولات مدیریت پروژه مراجعه فرمایید.
هر سازمانی در طول عمر خود محل اشتغال افراد مختلفی خواهد بود. در یک سازمان حتی با سایز متوسط افراد بسیاری میآیند و مدتی مشغول هستند و بعد، به سازمان دیگری کوچ میکنند. فارغ از اینکه مدت اشتغال سه ماه است یا سه سال، زمانی که افراد از سازمان خارج میشوند با خود خاطرات تلخ و شیرینی همراه خواهند داشت. طبیعی است که هر سازمان خوبیها و بدیهایی داشته باشد. این خوبیها وبدیها در آینده نقل مجلس همکاران سابق خواهد بود. تا اینجای ماجرا کاملا طبیعیاست. اما به واقع چه میشود که در نزد کارکنان بعضی از سازمانها جز یاد و خاطرات بد باقی نمیماند و در محافل همکاران سابق جز به ریشخند و نفرین و دلخوری از محل کار سابقشان چیز دیگر نمیبینید. با اینکه این سازمانها هم خوبیهای هرچند کوچک دارند اما در مقابل خاطرات و یادهای بد به چشم نمی آیند. مشکل این سازمانها را در چه باید جست؟
آیا مشکل دیرکرد یا عدم پرداخت حقوق ماهیانه، عیدی، پاداش یا سنوات است؟ آیا مشکل شرایط بدکاری، حجم کار زیاد و استرس کاری است؟ حتما این دلایل و دلایل دیگر باعث بوجود آمدن مشکل نماندن نام نیک از شرکتها هستند اما، دلیل ریشهای این مشکل بیمبالاتی و نابخردی مدیران ارشد سازمان میباشد.
کارکنان یک شرکت شاید بتوانند دیرکرد حقوق ماهیانه را برای مدتی تحمل کنند اما تصمیم مدیران برای اجرای پروژهی از پیش شکست خورده را نمیتوانند بپذیرند. شاید کارکنان شرکت بتوانند از قید پاداش بگذرند، اما نمیتوانند تحمل کنند که بارها و بارها به مدیران ارشد یک سازمان اشتباهشان را گوشزد کنند و بازهم مدیران اشتباهات را تکرار کنند. شاید بتوانند بپذیرند در این سازمان خبری از عیدی نیست اما لیست بیمه رها شده روی پرینتر را که عیدیهای کلان برای کارمندان رد شده را نمیتوانند تحمیل کنند. شاید کارکنان یک سازمان بتوانند حجم بالای کار و اضافه کاری روزهای تعلیل را تحمل کنند اما سفرهای تفریحی مدیر ارشد در این روزها را خیر.
مدیران ارشد سازمانها باید حسابی مراقب رفتار و تصمیمات خود باشند. ایشان درست یا غلط ریز ذرهبین کارکنان هستند. در این پست قصد ندارم در مورد اینکه چه باید باشند و چه نباشند صحبت کنم، اما همین قدر بگویم که آقا و خانم مدیر! مراقب رفتار خود باشید.
در
توییتر و
فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
برای اطلاع از خدمات آموزشی به صفحه دورههای آموزشی مراجعه فرمایید.
برای دریافت مستندات مدیریت پروژه میتوانید به صفحه محصولات مدیریت پروژه مراجعه فرمایید.
در ادامه انتشار الگو و نمونه مستندات مدیریت پروژه، الگو و نمونه مستنداتی برای تخمین زمان و منابع فعالیتهای پروژه در اختیار علاقهمندان قرار گرفت. این مستندات شامل کاربرگ تخمین مدت زمان فعالیتهای پروژه و کاربرگ تخمین منابع فعالیتهای پروژه میباشد. به طور یقین کاربرگ تهیه شده نسخه ساده برای ثبت تخمینهای زمانی میباشد. در ادامه کاربرگهای دقیقتر تخمین زمان در اختیار علاقهمندان قرار خواهد گرفت. شما میتوانید این مستند را از صفحه محصولات مدیریت پروژه دانلود فرمایید.
در
توییتر و
فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
برای اطلاع از خدمات آموزشی به صفحه دورههای آموزشی مراجعه فرمایید.
برای دریافت مستندات مدیریت پروژه میتوانید به صفحه محصولات مدیریت پروژه مراجعه فرمایید.
