در بسیاری از پروژه ها شما ناگزیر به جمع آوری اطلاعات هستید، پروژه های بهبود فرایند، تولید نرم افزار، بهبود کیفیت و …. خب چگونه این اطلاعات را جمع آوری می کنید؟ با مصاحبه؟ با پرسشنامه؟ با …؟ مطمئن هستم شما اسامی تعداد زیادی تکنیک جمع آوری اطلاعات را شنیدید، در مورد بعضی هاشون مطالعه کردید، و از تعدادی از آنها استفاده کردید و شاید الان هم فکر می کنید که یکی می خواهد در مورد تکنیک های جمع آوری اطلاعات صحبت کند و کلی مطالب تکراری را که براحتی در اینترنت قابل دستیابی است، تکرار کند. خوب شاید حق با شما باشد! اما من تلاش می کنم که در این مطلب و شاید سلسله مطلب نکات کاربردی و تازه ای در مورد تکنیک های جمع آوری اطلاعات ارائه بدهم و نظر شما را عوض کنم. امیدوارم که موفق شوم! برای اولین مورد طوفان مغزی را انتخاب کردم
طوفان مغزی(Brainstorming): قوانین این نوع جلسات را، مانند نقد نکردن نظرات دیگران، برتری کمیبت به کیفیت را حتما می دانید، اگر هم نمی دانید می توانید با یک جستجوی ساده حتی در مطالب فارسی اینترنت پیدا کنید. من در اینجا یکسری نکات را که فکر می کنم توجه به آنها در کنار اطلاعات شما می تواند به فرایند جمع آوری اطلاعات کمک کند را ذکر می کنم.
مراقب هزینه ها باشید: بسیار خوانده اید که جلسات طوفان مغزی محلی برای بروز ایده ها می باشد و نباید جلسه به صورتی برگزار شود که افراد نتوانند نظرات خود را ارائه دهند. بله! من هم با این مطالب مخالفتی ندارم اما اینها باعث نمی شود که جلسه از هدف تعیین شده دور شود. درست است که نباید نظرات را نقد کرد اما نباید اجازه داد که در جلسه ای برای پیدا کردن راه حل مناسب برای استخدام نیروهای جدید ایده برگزای دوره های ورزشی برای پرسنل مطرح شود و تازه به خاطر جذاب بودن این ایده، ایده های دیگر هم از این نوع مطرح شود. حالا بیا جلسه رو از بحث شاد و جذاب کردن محیط کار به موضوع استخدام نیروهای جدید برگردان. در مطلبی به عنوان غول هزینه ساز، جلسات بی فایده به شفاف بودن هدف جلسات تاکید کردم و در تجربه یکم آن مطلب تجربه ای از یک جلسه طوفان مغزی ناموفق ارائه کردم. حتما بخوانید! از آنجا که معمولا جلسات طوفان مغزی با افراد زیادی تشکیل می شود، هزینه های زیادی هم به سازمان تحمیل می کند. پس با ظرافت مدیریت کنید، تا از هزینه ها مراقبت شود. مثلا زمانی که ایده های نا مرتبط مطرح شد، می توانید به بهانه مرورکردن ایده های مطرح شده به طور غیر مستقیم هدف جلسه را بیان کنید! یا می توانید هدف جلسه را درشت روی چندین کاغذ نوشت، و به در و دیوار اتاق جلسه چسباند!
ابزار بصری را فراموش نکنید: شاید جلسات طوفان مغزی را در دیده باشید که پشت یک میز عریض و طویل برگزار می شود و همه نظرات خود را اعلام می کنند و یک نفر-شاید دبیر جلسه- آنها را یادداشت می کند و ادامه ماجرا. یکی از فواید طوفان مغزی این است که افراد می توانند نظرات دیگران را کامل کنند-کامل کنند نا نقد و ارزش گزاری- اگر این مطالب در طی جلسه جلوی چشم نباشد این مزیت را از دست می دهید، Sticky Note، وایت بورد، اگر اپراتور سریع و پرژکتور دارید نرمافزاهای تخصص مدیریت طوفان مغزی هم می تواند مفید باشد. من استیکی نوت های رنگی و وایت بورد را ترجیح می دهم.
محیطی مناسب: توصیه می کنم جلسات طوفان مغزی به صورت خودمانی برگزار شود، یعنی حاضرین راحت بنشینند، اگر امکانش هست صندلی راحتی، چای و قهوه در سترس باشد، بعضها هم مثل من دوست دارند روی زمین بنشینند، جایی برای قدم زدن افراد داشته باشید، هوای اتاق جلسه مطبوع باشد،پنجره ای که افراد بتوانند کنارش سیگار بکشند هم توصیه می شود.
ورود مدیران ارشد ممنوع: یکی از موانع برگزاری موفق جلسات طوفان مغزی مدیران ارشد می باشند که با حضورشان باعث می شوند که جلسه کارایی که باید داشته باشد را از دست بدهد. خیلی ها ترجیح می دهند نظر مدیر را تایید کنند تا نظر دیگری بدهند! بعضی مدیران نمی توانند نقد نکنند و فراموش می کنند در چه جلسه ای هستند و بر حسب عادت نظرات افراد مختلف را به چالش می کشند که این با روح این جلسات در تضاد است. بعضی وقتها هم حضور خود مدیر به تنهایی باعث می شود راحتی جلسه از بین برود. اما اگر مدیر، مدیریتش را پشت در اتاق جلسه رها کرد، قدمش روی چشم!
طوفان پیش و پس از جلسه از دست ندهید: شما می توانید طوفان مغزی را پیش از جلسه، با استفاده از برنامه های اینترنی مانند شیکه های اجتماعی آغاز کنید و اگر مجبور نیستید پس از جلسه طوفان مغزی به سرعت نتیجه گیری کنید، طوفان را با پس از جلسه ادامه دهید. با این روش شما فرصت خود را برای جمع آوری اطلاعات- که در این گونه جلسات از نوع ایده می باشند- را گشترش داده اید. همیشه این امکام وجود دارد که مطلبی پس از جلسه به ذهن کسی خطور کند و شاید این ایده، بهترین باشد، پس از دستش ندهید.
خب، آیا نظرتان عوض شد یا همچنان این مطالب را تکراری می دانید!
در
توییتر و
فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
مطالب پیشین
اقدامات پیش از جلسه – قسمت یک
اقدامات پیش از جلسه – قسمت دوم
اقدامات پیش از جلسه – قسمت سه
اقدامات حین جلسه – قسمت یک
اواسط اقدامات رئیس جلسه، در حین جلسه بودیم. اگر فراموش کرده اید یک نگاهی به مطلب قبلی بیندازید، بد نیست
- نتایج اخذ شده را مشخص و بدون ابهام نماید: در جلساتی که در مورد مسئله خاصی تصمیمی گرفته می شود، شما به عنوان رئیس جلسه باید نتیجه جلسه را بیان کرده و از درک آن توسط حاضرین اطمینان حاصل کنید. سپس از دبیر جلسه بخواهید نتیجه را ثبت نماید. همیشه این احتمال را در نظر داشته باشید که ممکن است، برداشت حاضرین از نتایج یکسان نباشد. شما باید از بوجود آمدن این مشکل جلوگیری نمایید. اگر یکی از نتایج جلسه انجام فعالیتی است، باید در همان جلسه مسئول و مهلت انجام فعالیت مشخص گردد. اصولا مشخص شدن کارهایی که باید انجام بگیرد بدون مشخص بودن مسئول و مهلت انجام چندان موثر نیست. مشخص کنید که نتایج اقدامات چگونه و در چه زمانهایی و به چه کسی باید گزارش داده شود. خیلی از جلسات بواسطه اقداماتی که پس از جلسه صورت می گیرید، ارزشمند هستند، پس مراقب باشید همه چیز را در مورد اجرای اقدامات مشخص باشد.
جلسه را به خوبی خاتمه دهید: حالا که جلسه را خوب شروع کردید و خوب هم هدایت نمودید، تمام تلاش خود را به کار بگیرید که جلسه را خوب تمام کنید. نظرتان با اینکه با صدای بلند اعلام کنید جلسه تمام شده و به حاضرین خسته نباشید بگویید، چیست؟ امیدوارم مخالف باشید!
- جلسه را یکهو تمام نکنید: حتما چند دقیقه مانده به پایان جلسه، به حاضرین اعلام کنید که جلسه در حال اتمام است و از آنها بخواهید سخنان خود را جمع بندی کنند. این کار علاوه بر اینکه نشانه احترامی است که به حاضرین دارید، باعث می شود کسی نگوید من که حرفم نیمه تمام ماند. اگر لازم بود جلسه را ادامه دهید، مدت زمان تمدیدی را مشخص کنید که جلسه زیادی کش نیاید.
- نتایج جلسه را یک بار مرور کنید: نتایجی که دبیرجلسه ثبت کرده است را خود شما یا دبیر بخواند. این کار به نتایج رسمیت می دهد و خروجی های جلسه را ملموس تر می کند. اگر در حین جلسه بر شفاف بودن نتایج برای حاضرین اصرار نداشته باشید، احتمال دارد در این زمان بحث هایی شکل بگیرد، پس اصرار داشته باشید که نتایج شفاف باشد. اعلام کنید که بزودی صورتجلسه به دست حاضرین می رسد. مشخص کنید که از چه طریقی تا اگر فردی با روش ارسال صورتجلسه مشکل داشت اعلام کند تا تصمیم دیگری بگیرید.
- تشکر و عذرخواهی فراموش نشود: از حضار برای حضور موثرشان در جلسه تشکر کنید و از آنها عذر بخواهید اگر به دلیل کنترل و هدایت جلسه مجبور شدید، سخن کسی را قطع کنید، به کسی تذکر بدهید و … این عذر خواهی باعث می شود کدورت هایی که ممکن است در جلسه بوجود آمده باشد کم رنگ شود.
گمان می کنم به عنوان رئیس جلسه کار خود را در حین جلسه انجام داده اید. البته حتما نکاتی را من فراموش کردم. شما آن را بیان کنید تا همه با هم به آنها توجه کنیم.
ادامه دارد…
در توییتر و فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
فرض کنید سازمان شما به این نتیجه رسید است که برای اجرای بهتر پروژه های خود نیازمند استفاده از تعدادی مدیر پروژه با تجربه و با دانش مناسب می باشد. تا پیش از این کارشناسان سازمان شما این نقش را برعهده داشتند و به دلایلی از جمله دانش کم، کم تجربگی در مدیریت پروژه، تعدد شرح وظایف، فرهنگ سازمانی و … قادر به مدیریت پروژه ها به نحوه مطلوب نبوده اند. خب پیشنهاد شما برای تامین این نیاز چیست؟ شروع به استخدام تعدادی مدیر پروژه می کنید؟ آگهی در روزنامه، سایتهای کاریابی، سفارش به دوستان و از هر طریقه ممکن سعی در جذب تعدادی مدیر پروژه واقعی دارید؟ قصد ندارم بگویم از اساس با این روش مخالفم اما در شرایطی با این روش موافق نیستم!
خب همه می دانیم که اصولا مدیران پروژه واقعی را نمی شود از طریق آگهی جذب کرد، بیشتر گزینه پیشنهاد همکاری به ایشان جواب می دهد، بنابراین در زمانی که شما تعداد زیادی(در مورد مدیر پروژه تعداد بیش از سه نفر زیاد می باشد) مدیر پروژه نیاز دارید باید خیلی خوش شانس باشید که این تعداد را پیدا کرده و به ایشان پیشنهاد دهید و ایشان هم بپذیرند.
در هر صورت مدیران پروژه واقعی سطح حقوقی بالاتری داشته و برای انجام وظایف خود اختیارات خاصی را طلب می کنند که ممکن است با فرهنگ سازمان همخوانی نداشته باشد. همچنین این افراد فرهنگ شرکت را درک نکرده و چون تعدادشان زیاد ممکن است با هم تیم تشکیل دهند و … ممکن است افرادی که کار نقش مدیر پروژه را در حال حاضر در شرکت بازی می کنند و از افراد با سابقه سازمان هستند با حضور این تعداد مدیر پروژه کمی حس حسادتشات تحریک شود. اگر این افراد علاقه ای به همکاری با این مدیران پروژه جدید را نداشته باشند، کار خاصی هم از دست مدیران پروژه بر نمی آید.
مورد دیگری که نمی توان براحتی از کنار آن گذشت تجربه افراد قدیمی در کسب و کار شماست. درست است که مدیران پروژه واقعی تجربه فراوانی دارند اما یک قسمت از تجربه که مربوط می شود به سازمان شما، کسب وکار شما، فرهنگ سازمان و مشتریان شما را نخواهند داشت و برای کسب آنها به زمان نیاز دازند.
اگر نیاز به یک، دو یا سه مدیر پروژه بود، مدیریت جذب و بکارگیری آنها مشکل نیست اما وقتی این تعداد می شود ده، یازده و دوازده کار کمی پیچیده می شود. خب پس آیا چاره این است که از نیروهای موجود استفاده کنیم؟ یعنی افراد سازمان را به صرف اینکه کارشناسان خوبی هستند، به عنوان مدیر پروژه استفاده کنیم. این هم می تواند خطرناک باشد. مهدی کارشناس خوبی است، آدم خوبی هم هست اما اینها دلیل نمی شود او مدیر پروژه خوبی هم باشد. مدیر پروژه بودن نیازمند داشتن ویژگی هایی است که یک کارشناس شاید در طول مدت کاری خود نیاز به آنها نداشته باشد.
خب نظرات شما در مورد برگزاری یک دوره آموزشی مدیریت پروژه برای یک سری از کارشناسان مستعد سازمان چیست؟ شاید با این دوره بتوان مشکلات را حل کرد و مهدی ها را برای مدیریت پروژه آماده کرد! اگر کمی بخواهیم از زاویه دید ریسک به این امر نگاه کنیم می توان پیش بینی کرد که مهدی بخواهد تمام دانش جدید خود را مورد استفاده قرار دهند بدون در نظر گرفتن شرایط که خود این هم خطرناک است. ساده بگویم مهدی جو زده می تواند با دانش ناپخته اش پروژه را در دیوار ببرد.
حال پیشنهاد نگارنده:
شما به ترکیبی از این راه حل نیاز دارید، به همراه قبول شرایطی سخت و دشوار در دوره ای زمان به امید اینکه ماحصل آن برای سازمان شیرین باشد. افرادی را گمان می کنید می شود روی آنها برای مدیریت پروژه حساب کرد، انتخاب کنید و از نقش کارشناسی آزاد کنید. ساختار سازمانی را برای مدیران پروژه آماد کنید. یک یا دونفر مدیر پروژه واقعی اگر ندارید جذب کنیدد. ایشان را مسئول کمک، آموزش، هدایت و مشاوره مدیران پروژه نمایید. این افراد نباید به عنوان مشاور یا آموزش دهنده صرف باشند. باید در طول پروژه ها در کنار مدیران پروژه باشند، همیشه در دسترس باشند. از آنها برنامه آموزشی بخواهید. یک برنامه آموزشی با اهداف کوتاه، میان و طولانی مدت. علاوه بر این ایشان باید همیشه در طول پروژه ها مدیران پروژه را آموزش دهند. این افراد باید در جلسات مدیریتی پروژه شرکت کنند و به عنوان مشاوری مدیران پروژه را هدایت کنند. گاهی باید آستین بالا زده و کار را خود دست بگیرند اما از انتقال دانش قافل نشوند. باید با رایزنی با مدیران ارشد سازمان زمینه را برای کار بهتر مدیران پروژه مهیا کند.
این گزینه شاید شرایط صد درصد مطلوبی نباشد اما از نظر نگارنده پرورش مدیر پروژه برای سازمان مفید تر از جذب آن می باشدو با این شرایط هم شما افراد وفادار خود را پیشرفت داده اید هم آنها را به سازمان خود وفادارتر کرده اید.
به نظر شما برای داشتن تعداد زیاد مدیر پروژه در سازمان چه باید کرد؟
در توییتر و فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
هر زمان که با افراد مختلف در مورد مشکلات سازمانها صحبت می کنیم و آنها سعی می کنند با استفاده از بهترین کلمات، مشکلات سازمان خود را مطرح کنند تا مشکل برای شنوده بسیار واضح شود، اما به ندرت نوع بیان مشکلات چنگی به دل می زند. شاید شما هم عباراتی مانند “مشتریان رضایت کافی از خدمات ما نداشته اند”، “فروش ما دچار افت شده است”، “پروژه های ما با تاخیر شروع می شود”، ” خطای خط تولید ما بیش از حد است” و … را شنیده باشید. به نظر من این عبارات کلی بوده و تنها کمکی که خواهد کرد، این است که احتمال دهیم مشکلی وجود دارد.
درک و بیان صحیح مشکل در فرایند رفع آن کمک بسیاری خواهد کرد و اصولا اگر مشکلی به طور مناسبی درک و بیان نشود، برطرف هم نخواهد شد. به تجربه به من ثابت شده بود که در بیان مشکلات باید کمیت، بازه زمانی و مکان مشکلات بیان شود. اثر مشکلات در سازمان مشخص گردد. تاریخچه آماری از روند بوجود آمدن مشکل مشخص و بر اساس آن متغیرهای مرتبط با آن بیان شود.
چند روز پیش مطلبی با عنوان “توسعه بیانیه مشکل در ۶سیگما” مطالعه می کردم که نکات خوبی را بیان کرده بود. تصمصیم گرفتم آن نکات و نظرات خودم را یکپارچه کنم و در مورد بیان مناسب مشکل مطلبی بنویسم.
مکان مشکل را مشخص کنید: بیان این مورد باعث می شود که تیمی که قرار است مشکلات را بررسی کنند، درک بهتری از جایی که باید تمرکز کنند، داشته باشد. عبارت “خطاهای خط تولید محصول الف بیش از حد بوده است” بسیار بهتر از عبارت ” خطاهای خط تولید بیش از حد بوده است” می باشد.
میزان مشکلات را مشخص کنید: خب شاید اگر شما در بیان مشکل بگویید “خطاهای خط تولید محصول الف در ماه گذشته ۱۵ درصد بوده است” سازمان شما راحت تر به این نتیجه می رسد که این میزان مشکل ارزش توجه دارد و باید سریعتر برای رفع آن اقدام کند. ولی اگر میزان ۱۵ درصد در ماه ذکر نشود بر چه اساسی باید این تصمیم گیری صورت بگیرد. شاید استدلال شود خطا در خط تولید طبیعی است.
زمان مشکلات را مشخص کنید: بعضی از مشکلات وابسته به زمان می باشند، اگر زمان بروز مشکل را بیان کنید، مانند مکان باعث تمرکز تیم بررسی کننده مشکل می شود. البته ذکر زمان باید بر اساس منطق آماری باشد تا ذهن را بی جهت منحرف نکند. برای اینکه بگویید “خطاهای خط تولید محصول الف در تابستانها ۱۵ درصد افزایش می یابد” شما باید داده آماری دقیقی داشته باشید و گرنه با یک فصل نمی توان مشخص کرد که، فصل تابستان روی خط تولید اثر داشته باشد.
تاثیر مشکلات را در سازمان مشخص کنید: این کار باعث می شود که مدیران سازمان درد مشکلات را حس کنند. پس عبارت را تصحیح کنیم به “خطاهای خط تولید محصول الف در ماه گذشته ۱۵ درصد بوده است که باعث می گردد میزان فروش شرکت در ماه بعد ۱۵۰۰۰۰۰۰ ریال افت کرده و ۵ درصد ار تعهدات برآورده نشود“.
علت و راه حل ذکر نکیند: اصلا در بیان مشکلات جای این موارد نیست. زیرا اگر علت و راه حل را می دانید که بیان مشکل دلیلی ندارد، بروید مشکل را حل کنید. علاوه بر این اگر مشکلی تا این حد دلیل و راه حلش آشکارا است که در زمان مشاهده مشکل آنها نیز مشخص می گردد، نمره منفی به سازمان خود دهید که اجازه داده است این مشکل به وجود آید! بهتر است پس از بررسی تمام جوانب و در طی روند حل مشکلات در سازمان دلایل توسط شما یا افراد دیکر کشف و برای آنها راه حل ارائه گردد.
حالا اگر با این مطالب موفقید تعریف جدیدی از مشکلات سازمان خود ارائه دهید. اگر این کار را امتحان کنید متوجه خواهید شد که بیان مشکلات با این نحو کار راحتی نبوده و نیاز به دقت و تلاش می باشد. اما زمانی که این کار را انجام دادید راحت تر از قبل دیگران را متقاعد به وجود مشکلات خواهید نمود و سریعتر مشکلات را برطرف می نمایید.
در
توییتر و
فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
شاید شما هم تجربه هایی در ایجاد تغییر در سازمان خود را داشته باشید، مشکلات متفاوتی در مسیر ایجاد هر نوع تغییر در هر نوع سازمان وجود دارد که بسته به ساختار، فرهنگ و دانش سازمان و نوع تغییر مشکلات از پیچیدگی های متنوعی برخوردار می باشند. در این مطلب می خواهم در مورد دلایل مشکلی صحبت کنم که در زمان آغاز پروژه های تغییر کمتر به آن توجه می شود! منظورم کندی ایجاد تغییر می باشد. چرا تاکید دارم که در ابتدای پروژه های تغییر به آن فکر نمی شود؟ به دلیل اینکه ابتدای پروژه همه با اراده ای راسخ در مورد ایجاد تغییرات صحبت می کنند. همه هم قسم می شوند که زمان و انرژی کافی برای ایجاد تغییر اختصاص دهند. همه اظهار می کنند که بیش از هر کسی به این تغییرات نیاز دارند و … . اما زمانی که پروژه ایجاد تغییر آغاز می شود، شما متوجه کندی پیشرفت می شوید. جلسات مربوط به این پروژه به طور مستمر لغو می شوند. درخواستهایی از افراد دیگر در سازمان دارید با تاخیر فراوان پاسخ داده می شود و گاهی هم پاسخ داده نمی شود. در زمانهایی فعالیت اجرایی خاصی صورت نگرفته و تنها در مورد پروژه صحبت می شود و… . اگر مشکلات در همین حد باشد می توانید خوشحال باشید که به دلیل اینکه تغییرات در فرایندهای جاری خلل ایجاد کرده و یا شما در کار دیگران مداخله می کنید، باز خواست نشده اید. اصولا حکایت، حکایت چوب دو سر طلا نشده است!
حال چند دلیلی که برای این کندی ایجاد تغییر در سازمانها به نظر من می رسد ذکر می کنم. به طور حتم این همه دلایل نیست. دلایلی که شما تجربه کرده اید چه بوده است؟
عدم تعریف مناسب از پروژه تغییر: معمولا وقتی که مشکلاتی در سازمان مشهود می شود، مدیران سازمان در اقدامی هیجانی طی جلساتی به این نتیجه می رسند که تغییراتی مورد نیاز است و می خواهند از همین فردا کار شروع شود. اما اگر فردا به سراغ آنها بروید و از ایشان در مورد دلایل، محدوده و محتوا، محدودیت ها و اهداف پروژه سئوال کنید، با پاسخهای متفاوت و شاید متناقض مواجه شوید. زمانی که شما پروژه را اجرا می کنید به طور طبیعی جهت حرکت شما یکسری از اهداف را پشتیبانی نکرده و افرادی که می بینند اهداف آنها در پروژه مورد توجه قرار نگرفته جدیت خود را از دست می دهند. گاهی هم در حین اجرا پروژه مشکلاتی پیش می آید که چون در ابتدا در مورد وقوع این مشکلات توجیه نشدند، نسبت به کار دلسرد شده و گمان می کنند که مشکلی بر مشکلات جاری افزوده شده است. راه حل، تعریف مناسبی از پروژه، مشکلات، محدودیتها، نیازها و … می باشد. این تعاریف در مستندی به نام منشور پروژه درج و به اطلاع همه ذینفعان پروژه می رسد و همه باید روی این تعاریف توافق داشته باشند.
در نظر دارم در مورد تعریف مناسب پروژه در آینده ای نزدیک مطلبی بنویسم.
اولویت پایین تغییرات: همه در جلسات اول بر لزوم ایجاد تغییر تاکید داشته و گمان می برند که این تغییرات بیش از هر کس نیاز آنها را برآورده می کند. اما باید بگویم بیشتر این جملات ناشی از احساسات و هیجانات آنی می باشد و پس چند روز ممکن است فراموش شود و حتی این دوستان حرفی از تغییرات نزنند. زیرا همیشه کارهای جاری برای گروه بزرگی از مدیران اولویت بالاتری دارد. بعضی زمانها هم که پروژه آغاز می شود، مدیران پس از مدتی دست و پنجه نرم کردن با تغییرات و مشاهده سختی های کار، ترجیح می دهند امور جاری خود را مدیریت نمایند تا اینکه انرژی خود را جای دیگر صرف کنند.
تصور هلو بیا تو گلو: گروهی در سازمان بر این تصورند که همیشه تغییرات را گروه دیگری ایجاد کرده و به راحتی شرایط را برای استفاده ایشان مهیا می کنند. این دوستان نمی دانند که هر گونه تغییر در سازمان مستلزم همکاری بخشهای مختلف بوده و واحدهایی مانند بهبود فرایندها و تحقیق و توسعه در نقش هدایت کننده و مشاور ظاهر می شوند. زمانی که افراد در سازمان متوجه می شوند که این هلو، هسته محکمی دارد ترجیح می دهند از خیر هلو گذشته و خود را با همان خرمالوی نارس سیر کنند.
کارشکنی مدیران اجرایی و کارشناسان: بازوهای اجرایی ایجاد و نهادینه شدن تغییرات در سازمانها مدیران اجرایی و کارشناسان سازمان می باشند. امان از آن روزی که منافع این عزیزان به خطر افتاده یا به هر دلیلی اعم از منطقی یا غیر منطقی با این تغییرات مخالف باشند. آنها به راحتی می توانند با کارشکنی در کارها و شکستن کاسه و کوزه ها بر سر پروژه تغییر، باعث کندی پروژه شوند. به تجربه به من ثابت شده که در این زمینه این گروه از مدیران ارشد سازمان موثر تر هستند. بهتر است قبل از شروع هر اقدامی ایشان را توجیه کنید. به روش منطقی با غیر منطقی.
دلایل دیگر…
در
توییتر و
فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
هیچ کس نمی تواند منکر آن باشد که همه انسانها در کار خود اشتباهاتی داشته و خواهند داشت و برحسب اشتباه خود تاوان خواهند پرداخت. مدیران پروژه نیز از این شرایط مستثنی نیستند. فقط اینکه تاوان اشتباهاتشان از اشتباه دیگران بیشتر است! اما گاهی دسته ای از اشتباهات از مدیران پروژه سر می زند که من آنها را در دسته حماقت طبقه بندی می کنم زیرا آنقدر این اشتباهات مشخص هستند که هیچ توجیهی برای آن وجود ندارد. البته این موارد تنها نظر من است، شاید من کمی سخت گیر باشم!
تمرکز تنها روی درصد پیشرفت: هر مدیر پروژه نیاز به دریافت اطلاعات از وضعیت قسمت های مختلف پروژه دارد اما گروهی از مدیران پروژه مقصودشان از اطلاعات تنها درصد پیشرفت می باشد. شاید شما هم این پرسش ها را از مدیران پروژه را شنیده باشید. چقدر از کار پیشرفت کرده است؟ چند درصد کار مانده است؟ کی ۱۰۰ درصد می شود؟ شاید این پاسخ ها را هم شنیده باشید! ۲۰ درصد از کار مانده است! تا فردا ۸۰ درصد کار انجام می شود! اگر مشکلی نداشته باشد هفته بعد ۱۰۰ درصد می شود! تا اینجاش که مشکلی نیست! مشکل از آنجا شروع می شود که به عنوان مثال یک کار ۲ روزه می شود ۸۰ درصد و ۸ روز طول می کشد تا ۲۰ درصد دیگرش تکمیل شود. یا زمانی که مشکلات فنی بسیاری در۱۰ درصد پایانی بوجود می آید. در حقیقت این توجه صرف به درصد پیشرفت مساوی است با عدم توجه به ریسکها و مشکلات پیش آمده در طول انجام کار، عدم توجه به معیارهای پذیرش و کیفیت کار، می باشد. مدیر پروژه ای که از احوال مشکلات، ریسکهای احتمالی و … جویا نشده و تنها فکر وارد کردن عدد در گانت باشد مدیر پروژه دور اندیشی نیست.
من نمی گویم این عدد مهم نیست، این عدد مهم است اما دستیابی به عدد صحیح نیاز به دقت و زمان زیادی می باشد و این عدد بدون تحلیل اطلاعات دیگر ارزشی ندارد.
دریافت اطلاعات تنها با سرکشی به اتاقها: شاید شما هم مدیران پروژه ای را دیده اید که با سرکشی به اتاق کارکنان و پرسش از آنها سعی در جمع آوری اطلاعات دارند. اوضاع چه طور است؟ کارها خوب پیش می رود؟ فلان کار به کجا رسید؟ و بر اساس پاسخهای شنیده شده تصمیم گیری می کنند، برنامه ریزی می کنند، قول می دهند و …. این مدیران گرامی اصلا توجه ندارند که ممکن است در آن لحظه کارکنان در شرایط روحی مناسب نباشند، با توجه به حضور دیگر کارکنان خجالت بکشند ار تاخیر و مشکلات کار صحبت کنند، همه اطلاعات را نمی شود که به صورت سرپایی ارائه داد و … مدیران پروژه باید از روشهای مختلف و متنوع برای دریافت اطلاعات استفاده کنند تا هم از صحت اطلاعات اطمینان یابد و هم تمام اطلاعات را دریافت کنند.
بدون همانگی قول دادن: همه می دانیم که مدیر پروژه باید یک مذاکره کننده توانا باشد و سعی کند با استفاده از توانایی های خود پیمانکار را مجاب کنند که شرایط تیم مجری را تا جایی که می شود بپذیرند. و البته گاهی هم مجور می شود شرایط کارفرما را بپذیرد و قولهایی را بدهد. مشکل زمانی است که مدیر پروژه قول هایی را می دهد که در حیطه دانش و آگاهی های او نمی باشد . به عنوان مثال قول می دهد فلان ویژگی(که تجربه آن در تیم وجود ندارد) را به نرم افزار اضافه کنند! یا ساختمان را در با وجود بارندگی و تعطیلات تا دو ماه دیگر تحویل دهد و …. به نظر شما این کارها منطقی است؟ مدیر پروژه باید برای اینکه قولی به کارفرما بدهد باید با تیم خود مشورت کند و اطمینان حاصل کند مجبور نمی شود زیر آن بزند!
در
توییتر و
فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
مطالب پیشین
اقدامات پیش از جلسه – قسمت یک
اقدامات پیش از جلسه – قسمت دوم
اقدامات پیش از جلسه – قسمت سه
حالا که با آمادگی لازم قصد شرکت در جلسه دارید برای اینکه زحمات قبل از جلسه شما به ثمر بنشیند باید یکسری نکات را هم در حین جلسه رعایت کنید. من این نکات را بر اساس نقش تقسیم بندی کرده و خدمت شما ارائه می کنم. امیدوارم مفید باشد.
رئیس جلسه
جلسه را به خوبی آغاز کنید: یکی از عوامل موفقیت یا شکست یک جلسه چگونگی شروع یک جلسه می باشد. جلسات را باید رئیس جلسه آغاز می کند. شاید در ظاهر این شروع کردن کار سختی نباشد اما اگر به خوبی صورت نگیرد احتمال این وجود دارد که کنترل جلسه از دست رئیس خارج شود. خوب چه نکاتی را باید مدیر در نظر بگیرد؟
- شروع به موقع جلسه یعنی بالا بردن اهمیت نظم در جلسه: همه ما شاهد جلساتی بودیم که با تاخیر آغاز می شوند. یکی در ترافیک است، دیگری در جلسه دیگری کارش طول کشیده است و از همه بدتر یک نفر هم فراموش کرده که جلسه ای در کار می باشد و همه صبر می کنند تا غایبین برسند. فاجعه آمیزتر اینکه همه حاضرین سر ساعت در مکان جلسه حضور دارند، اما صحبت ها متفرقه چنان گل انداخته که ناخودآگاه موضوع جلسه با تاخیر مطرح می گردد. معمولا در این گونه شرایط این حس به حاضرین دست می دهد که جلسه رسمیت و اهمیت خاصی ندارد. توصیه می کنم تنها در شرایط بسیار بسیار خاص جلسه را با تاخیر آغاز کنید. به کسانی که دیر می آیند به طور محترمانه و با ظرافت تذکر دهید. اگر لازم می دانید تاکید کنید که تاخیر جلسه از اهمیت و رسمیت جلسه نمی کاهد.
- قوانین جلسه را بیان کنید: هر جلسه بسته به نوع و ماهیتش قوانین خواصی دارد. به عنوان مثال در جلساتی از نوع طوفان مغزی (Brainstorming) کسی نباید نظر دیگری را نقد کند یا در یک جلسه خاص نباید افراد بدون اجازه گرفتن صحبت کند. شما باید این قوانین را برای حاضرین بیان کنید. البته بهتر است برای تسریع کار قبل از جلسه در یکی از پیوستهای دستور جلسه این قوانین را آماده و به همراه این مستند برا ی حاضرین ارسال نمایید. در این شرایط شما می توانید با یک مرور سریع از روی قوانین به مرحله بعد بروید. اما هرگز از مررو قوانین غافل نشوید. نکته مهم در قوانین جلسه که نباید فراموش شود اختیارات و مسئولیت های رئیس و دبیر جلسه می باشد. به طور شفاف آنها را بیان نمایید تا در صورتی که مجبور شدید از اختیارات خود استفاده کنید، حاضرین شکه نشوند.
- دستور جلسه را مرور کنید: این کار باعث می شود افرادی که دستور جلسه را مطالعه نکرده اند از اهداف جلسه به طور دقیق تر مطلع شوند. همچنین باعث می شود افراد سعی کنند خورد را با شرایط و مسیری که در دستور جلسه ذکر شده هماهنگ کنند. پس از اینکار شما می توانید بر اساس دستورجلسه، جلسه را ادامه دهید.
جلسه را هدایت و کنترل کنید: مسئولیت هدایت جلسه با رئیس جلسه می باشد. در حقیقت رئیس جلسه است که با مدیریت صحیح خود دستیابی به اهداف جلسه را تضمین می کند. در این مورد چند نکته به ذهن من می رسد که توجه به آن می تواند موثر باشد.
- تا جایی که می شود رئیس نباشید: اگر جلسه بر اساس اهداف، دستور جلسه و قوانین در جریان است، سعی کنید تنها در نقش یکی از حاضرین عمل کنید. ساده بگویم وقتی لازم نیست رئیس بازی درنیاورید. عدم این کار باعث می شود جایی که لازم است نتوانید از اختیارات خود استفاده کنید. در واقع میزان استفاده از اختیارات رئیس جلسه مانند کوپن هایی با تعداد محدود است که باید جایی که لازم است مصرف شود.
- مراقب زمان باشید: اگر در دستورجلسه دارای زمانبدی است، سعی کنید حاضرین از آن تخطی نکنند. در جای لازم به آنها تذکر داده و از ایشان بخواهید اجازه دهند جلسه بر اساس زمان بندی دستورجلسه ادامه پیدا کند. اگر هم دستورجلسه زمانبندی ندارد باید از هوش و تجربه خود برای تقسیم زمان استفاده نمایید.
- اهداف جلسه فراموش نشود: مراقب باشید که جلسه در مسیر دستیابی به اهداف جلسه پیش رود. هر فعالیت و گفتگویی هر چند مهم، نباید در جلسه صورت پذیرد مگر در جهت رسیدن به اهداف جلسه باشد. لازم بود با احترام به حاضرین تذکر دهید که مباحث آنها در چارچوب جلسه نمی باشد و اگر هم لازم بود اخطار دهید. اگر هم جواب نداد و اختیارش را داشتید اخراج را هم می توانید استفاده کنیدف، هر چند تنها به عنوان راه آخر توصیه می کنم. در بعضی جلسات موضوعاتی مطرح می شود که برای سازمان بسیار مهم می باشد و گروهی تمایل دارند پیرامون آن جلسه ادامه پیدا کند حتی اگر هدف جلسه چیز دیگری است. در اینجا بهترین کار این است که حاضرین را متقاعد کنید که موضوع مورد علاقه ایشان را در جلسه دیگر بررسی خواهید گرد. امیدوارم قدرت آنها بیشتر نباشد!
- حاضرین به تفریح هم نیاز دارد: خلاصه بگویم اجازه دهید در حد معقول جلسه دارای جو شادی باشد. اجازه بیان لطیفه، خاطره و شوخی را به حاضرین بدهید. اما مراقب باشید شور نشود.
- مراقب رضایت حاضرین باشید: هر چند وظیفه اصلی شما هدایت جلسه در جهت اهداف آن می باشد، اما بدانید که عدم رضایت افراد می تواند تاثیر بدی در جلسه داشته باشد. عدم توجه آنها به بحثهای مطروحه در جلسه که می تواند باعث دوباره کاری گردد، یکی از نتایج این مورد می باشد. شما باید مراقب باشید که حاضرین باعث رنجش یکدیگر نشوند و خود شما هم در صورتی که مجبور به ارائه تذکر هستید با احترام این کار را انجام دهید.
ادامه دارد…
در
توییتر و
فیس بوک من را دنبال کنید.
از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.
