زمانی که سازمانها تصمیم به ایجاد تغییرات اساسی می گیریند، این تغییرات  در سازمان نهادینه نخواهد شد مگر با در نظر گرفتن نکات بسیار. یکی از نکات لزوم مجریان فداکار است. مجریان این تغییرات اساسی باید بدانند و آگاه باشند که در بسیاری از موارد از نظر کارکنان سازمان  نقش ضد قهرمان را خواهند داشت. همه واقفیم که ایجاد تغییر، آن هم از نوع بنیادین بدون درد و خونریزی برای سازنان نخواهد بود. این دردها باعث نارضایتی کارکنان و گاه مدیران میانی و حتی بدتر مدیران ارشد می شود. این نارضایتی دلایل گوناگونی دارد. دوباره کاری در یک دوره زمانی، عدم تمایل به تغییر شرایط کاری، ترس از سخت تر شدن کار و … . بعضی از نارضایتی ها به حق و بعضی ها وارد نمی باشند. اما در هر صورت از دید کارکنان برای هر نارضایتی نیاز به یک مقصر است. کسی که همه مشکلات را به گردن آن بیندازند، زیرآب او را بزنند، سر او غر بزنند. خب به مدیران که نمی شود چیزی گفت، چه کسی بهتر از مجری تغییرات.

خب با این اوصاف چه کسی حاضر است نقش ضد قهرمان را در سازمان بازی کند! مجریان تغییر در این شرایط با نوعی تناقض روبرو هستند. این که کار را خوب انجام بدهند یا همکاران را از خود راضی نگهدارند. شاید زیاد هم نشود به حمایت مدیران دل بست. تجربه به آنها نشان داده است که اگر کار به جای باریک بکشد، مدیران ترجیح می دهند حق را به کارکنان که در اکثریت هستند بدهند نه به مجریان در اقلیت. کار ممکن هست به جاهای باریک برسد. شاید شرایط به گونه ای رقم بخورد که مجبور شوند  شغل خود را ترک کنند! زیرا حتی اگر پروژه تغییر با موفقیت به اتمام رسد، دیگر جایی در کارهای تیمی سازمان نداشته باشند.

خب با این اوصاف شما حاضرید پروژه های تغییر بنیادین دردناک را در سازمان خود اجرا کنید؟ چگونه این کار را انجام می دهید؟


در توییتر و فیس بوک من را دنبال کنید.

از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.

3 دیدگاه در کیست که فداکاری کند
  1. یکی از آرزوهای فعلی من این است که در یک پروژه‌ی تغییر مشارکت کنم، فکر کنم تجربیاتش به دردسرهایش و حتی عواقبش بیارزد!
    در پاسخ به سؤال پایانی، من تجربه‌ای ندارم اما این کتاب (هرچند ندارمش و eBookاش را هم نیافتم! اگر کسی دارد لطفاً آدرس بدهد) و کتاب «رقص تغییر» پیتر سنگه و کتاب‌های متعددی در معماری سازمانی (فیلد مورد علاقه‌ام) که به الزامات تغییر پرداخته‌اند را دیده‌ام و فکر کنم مهم‌ترین راهبرد در هر پروژه‌ی تغییر، باید جلب نظر بیشتر افراد، به ترتیب اهمیت از افراد پرنفوذتر و «ارشدتر» به پایین باشد. در اولین کتاب، تعداد زیادی از الگوها (خلاصه) با همین هدف هستند و تکنیک‌های مختلفی را پیشنهاد می‌کنند، و یکی از الگوها هم (Early Majority) صریحاً می‌گوید که باید اکثریت سازمان را در اولین زمان ممکن قانع کرد. قطعاً کار ساده‌ای نیست ولی به هر حال باید روی اقناع وقت و انرژی زیادی گذاشت نه این که فرض کنیم باید تغییر را به زور پیش برد یا این که افراد خودبه‌خود با ما همراهی خواهند کرد.

    • من این کتاب رو دارم و خیلی وقت پیش خوندمش. با تایید مفید بودن همه کتابهای این حوزه چند نکته را باید عرض کنم. ابتدا اینکه واقعا درست است که باید همه را در اولین زمان ممکن را ضی کرد .در مطلب نکاتی که باید در هنگام ایجاد تغییر در سازمان بدانیم تاکید داشتم که باید به همه افراد مرتبط و حتی غیر مرتبط اطلاع رسانی کرد و با آنها در مورد دلایل تغییر صحبت کرد. اما همانطور که فرمودید این کار سختی است و همیشه افرادی ناراضی وجود خواهند داشت و به نظر من (بر اساس تجربه) افراد رده پایین سازمان در تغییرات مهمتر هستند. زیرا آنها افراد درگیر با فرایندها و تغییرات هستند. آنها به راحتی می توانند کار را زمین بزنند و به هماهنگی با هم تقصیر را گردن تغییرات بیندازند. اگر به خواهید از اجبار و نظام دستوری بوجود می آید که باعث نارضایتی بوجود آمده که این در طولانی مدت باعث ضربه به سازمان می شود. خلاصه اینکه نظر من این است که کتابها کمی با شرایط واقعی متفاوتند، در عین حال که برای شروع هر تغییر شما باید حمایت کامل مدیران ارشد را داشته باشید اما بیشتر به فکر رضایت افراد اجرایی باشید تا مدیران

  2. سلام خدا قوت امیدوارم همواره عالم عامل عاشق باشید در ضمن در باب تغییر کتاب ادکار از مجموئه کتابهای tmbaرا معرفی و توصیه میکنم


[بالا]

ارسال دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *