شاید شما هم تجربه هایی در ایجاد تغییر در سازمان خود را داشته باشید، مشکلات متفاوتی در مسیر ایجاد هر نوع تغییر در هر نوع سازمان وجود دارد که بسته به ساختار، فرهنگ و دانش سازمان و نوع تغییر مشکلات از پیچیدگی های متنوعی برخوردار می باشند. در این مطلب می خواهم در مورد دلایل مشکلی صحبت کنم که در زمان آغاز پروژه های تغییر کمتر به آن توجه می شود! منظورم کندی ایجاد تغییر می باشد. چرا تاکید دارم که در ابتدای پروژه های تغییر به آن فکر نمی شود؟ به دلیل اینکه ابتدای پروژه همه با اراده ای راسخ در مورد ایجاد تغییرات صحبت می کنند. همه هم قسم می شوند که زمان و انرژی کافی برای ایجاد تغییر اختصاص دهند. همه اظهار می کنند که بیش از هر کسی به این تغییرات نیاز دارند و … . اما زمانی که پروژه ایجاد تغییر آغاز می شود، شما متوجه کندی پیشرفت می شوید. جلسات مربوط به این پروژه به طور مستمر لغو می شوند. درخواستهایی از افراد دیگر در سازمان دارید با تاخیر فراوان پاسخ داده می شود و گاهی هم پاسخ داده نمی شود. در زمانهایی فعالیت اجرایی خاصی صورت نگرفته و تنها در مورد پروژه صحبت می شود و… . اگر مشکلات در همین حد باشد می توانید خوشحال باشید که به دلیل اینکه تغییرات در فرایندهای جاری خلل ایجاد کرده و یا شما در کار دیگران مداخله می کنید، باز خواست نشده اید. اصولا حکایت، حکایت چوب دو سر طلا  نشده است!

حال چند دلیلی که برای این کندی ایجاد تغییر در سازمانها به نظر من می رسد ذکر می کنم. به طور حتم این همه دلایل نیست. دلایلی که شما تجربه کرده اید چه بوده است؟

عدم تعریف مناسب از پروژه تغییر: معمولا وقتی که مشکلاتی در سازمان مشهود می شود، مدیران سازمان در اقدامی هیجانی طی جلساتی به این نتیجه می رسند که تغییراتی مورد نیاز است و می خواهند از همین فردا کار شروع شود. اما اگر فردا به سراغ آنها بروید و از ایشان در مورد دلایل، محدوده و محتوا، محدودیت ها و اهداف پروژه سئوال کنید، با پاسخهای متفاوت و شاید متناقض مواجه شوید. زمانی که شما پروژه را اجرا می کنید به طور طبیعی جهت حرکت شما یکسری از اهداف را پشتیبانی نکرده و افرادی که می بینند اهداف آنها در پروژه مورد توجه قرار نگرفته جدیت خود را از دست می دهند. گاهی هم در حین اجرا پروژه مشکلاتی پیش می آید که چون در ابتدا در مورد وقوع این مشکلات توجیه نشدند، نسبت به کار دلسرد شده و گمان می کنند که مشکلی بر مشکلات جاری افزوده شده است. راه حل، تعریف مناسبی از پروژه، مشکلات، محدودیتها، نیازها و … می باشد. این تعاریف در مستندی به نام منشور پروژه درج و به اطلاع همه ذینفعان پروژه  می رسد و همه باید روی این تعاریف توافق داشته باشند.

در نظر دارم در مورد تعریف مناسب پروژه در آینده ای نزدیک مطلبی بنویسم.

اولویت پایین تغییرات: همه در جلسات اول بر لزوم ایجاد تغییر تاکید داشته و گمان می برند که این تغییرات بیش از هر کس نیاز آنها را برآورده می کند. اما باید بگویم بیشتر این جملات ناشی از احساسات و هیجانات آنی می باشد و پس چند روز ممکن است فراموش شود و حتی این  دوستان حرفی از تغییرات نزنند. زیرا همیشه کارهای جاری برای گروه بزرگی از مدیران اولویت بالاتری دارد. بعضی زمانها هم که پروژه آغاز می شود، مدیران پس از مدتی دست و پنجه نرم کردن با تغییرات و مشاهده سختی های کار، ترجیح می دهند امور جاری خود را مدیریت نمایند تا اینکه انرژی خود را جای دیگر صرف کنند.

تصور هلو بیا تو گلو: گروهی در سازمان بر این تصورند که همیشه تغییرات را گروه دیگری ایجاد کرده و به راحتی شرایط را برای استفاده ایشان مهیا می کنند. این دوستان نمی دانند که هر گونه تغییر در سازمان مستلزم همکاری بخشهای مختلف بوده و واحدهایی مانند بهبود فرایندها و تحقیق و توسعه در نقش هدایت کننده و مشاور ظاهر می شوند. زمانی که افراد در سازمان متوجه می شوند که این هلو، هسته محکمی دارد ترجیح می دهند از خیر هلو گذشته و خود را با همان خرمالوی نارس سیر کنند.

کارشکنی مدیران اجرایی و کارشناسان: بازوهای اجرایی ایجاد و نهادینه شدن تغییرات در سازمانها مدیران اجرایی و کارشناسان سازمان می باشند. امان از آن روزی که منافع این عزیزان به خطر افتاده یا به هر دلیلی اعم از منطقی یا غیر منطقی با این تغییرات مخالف باشند. آنها به راحتی می توانند با کارشکنی در کارها و شکستن کاسه و کوزه ها بر سر پروژه تغییر، باعث کندی پروژه شوند.  به تجربه به من ثابت شده که در این زمینه این گروه از مدیران ارشد سازمان موثر تر هستند. بهتر است قبل از شروع هر اقدامی ایشان را توجیه کنید. به روش منطقی با غیر منطقی.

دلایل دیگر…


در توییتر و فیس بوک من را دنبال کنید.

از طریق صفحه تماس با من در ارتباط باشید.

1 پاسخ به این همه کندی در تغییر از چه بود
  1. مهدي جان به نظر من غير از مواردي که شما فرمودين، اين دلايل هم بي‌تأثير نيستند:
    ۱- ابتداي هر پروژه‌ي تغيير بايد ارزيابي از آمادگي سازمان و کارکنان آن براي تغيير انجام شود. (CRS)اين کار متدولوژي و پرسشنامه‌ها و تحليل‌هاي خاص خودش را دارد. چند درصد از پروژه‌هاي تغييرات ايران اين کار را درست و دقيق انجام مي‌دهند؟
    ۲- هنوز يک چارچوب مشخص براي مديريت تغيير در پروژه‌هاي ايراني که مورد توافق عام باشد وجود ندارد و هر کس کار خودش را مي‌کند (تازه اگر کارهاي من درآوردي خيلي از شرکت‌ها از جمله خود ما را بشود چارچوب دانست.)
    ۳- مديريت تغيير در پروژه‌هاي مشاوره‌ي مديريت و آي‌تي در ايران عملا به چيزي تزييني تبديل شده که يک جاهايي هم فقط براي اين انجام مي‌شود که پرداخت‌هاي اضافه‌ي کارفرما را توجيه کند!
    ۴- متأسفانه تغيير در ايران تبديل به کليشه شده. اين‌قدر همه از تغيير و لزوم تغيير گفته‌اند و بعد در به‌ترين حالت وضع بدتر نشده که هيچ کس ديگر جرأت نمي‌کند حتي ذره‌اي اهميت و لزوم و ارزش تغيير را باور کند!
    و چند نکته‌ي ديگر.


[بالا]

ارسال دیدگاه

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *